#3 阅读卡片 - 原则

在兜售你的观点时,你有责任做到通情达理和体谅别人,千万不要被“较低层次的自己”控制了情绪,即便对方在发脾气。

如果分歧各方太过于情绪化而丧失了逻辑,对话应该暂时中止。有时,在不必要马上做出决策的情况下,推迟几个小时或几天再讨论是最好的主意。

这就像大脑休息的方式并不一定是“什么都不做”,其实可以通过切换任务类型,也能达到休息的目的。例如上学时课程安排都是不同科目穿插着来,而不是一口气连着上同一门课,当然也有连着上同一门课的时候,如果这样做了,最直接的反馈就是“怨声载道”。另外还有一个不太好的例子就是,休息的时候我们会玩游戏,刷抖音,其实这并不是真正的休息,但我们却将他们视为休息。其实这个道理我们早已运用上了,只不过没想到“玩”和“干正事”其实可以起到一样的作用。

以下的内容主要是《原则》中所属工作原则第4.4如何主持会议的内容摘录以及我在阅读之后的一些想法,虽然内容是会议的,但我自己的思考并不没有局限于会议这个场景,而是随意而发的。

“对于具体问题,最好重复一遍,以便让提问者和回答者都十分清楚问的是什么,答的是什么。” Excerpt From: 瑞·达利欧. “原则.” Apple Books.

另外还有一个小技巧,那就是在正式会议开始之前,先和会议关键人物沟通一些会议的核心内容的共识,同时将会议要讨论的内容列出提纲发送给每一个会议成员,让会议成员能够提前先进行一部分思考或者沟通,而不是在会议中临时思考,这样也能提高会议的决策质量。

“如果你的目标是让持不同意见的人讨论他们的分歧,力图对事实和解决方案取得共识(开放式辩论),则会议的方式应当有别于培训会。” Excerpt From: 瑞·达利欧. “原则.” Apple Books.

“在任何讨论中,都要把与会者限定于你认为对实现你的目标最有帮助的人。挑选与会者最差的方式就是挑选那些与你观点相同的人。群体思维(大家都不表达独立观点)和个体思维(个人拒不接受别人的观点)都是危险的。” Excerpt From: 瑞·达利欧. “原则.” Apple Books.

集思广益,这样才能减少遗漏观点的可能性;还有一个减少遗漏观点的方法可以使用排列组合思维模型,另外还能通过加法思维模型将观点合理的结合起来,形成新的方案,记住现实中的问题往往都能找到双赢的完美方案,不要放弃寻找。

“当某个缺乏经验的人提出一个观点时,该怎么办。如果你在主持对话,你应该权衡一下讨论其观点可能要花多长时间,对其观点进行评估并加以深入理解所带来的潜在收益有多大。对那些资历尚浅、仍在积累经验的人来说,探讨他们的观点能够让你对他们如何应对不同任务有更深入的了解。如果时间允许,你应该与他们一起讨论一下他们的分析逻辑,以便让他们了解为什么他们可能错了。” Excerpt From: 瑞·达利欧. “原则.” Apple Books.

还是应证了之前的那句话,会议的过程中要时刻记住会议的目的,目的相当于一把“尺子”,一个可以衡量新点子的“尺子“。

“遇到的具体问题和确保机器正常运转的相关原则。你需要在不同层面的讨论间穿梭和对照分析,验证你的原则是否有效。改进机制,以便日后更好地处理类似的问题。”Excerpt From: 瑞·达利欧. “原则.” Apple Books.

首先要解决有没有的问题,再来解决好不好的问题。第一点要求对于用户需求的判断能力,如何合理的将有没有与好不好串联起来,才是产品经理的功力所在。考虑的是时间与产出的比率,也就是效率。

跑题是指从一个议题随意跳到另一个议题,却对正在讨论的议题半途而废。为了防止跑题,一个方法是在白板上列出议程,让每个人都看到讨论的进展情况。

记录的好处,第一个记录能将大家都放在同一个坐标轴里面,里面的坐标是可以进行对照的,如果每个人各自处理各自的事情,而不关联起来,那就像是一片孤岛一样,很难形成规模效应。第二个好处就是即使跑了,也可以利用看板快速的返回来。

“十分常见的是,集体做出了决定,却没有分派个人任务,因此不清楚接下来谁应当做什么。对个人职责的分派,要十分明确。” Excerpt From: 瑞·达利欧. “原则.” Apple Books.

完成了一个议题之后,立刻将任务进行细分,最后都要落实到纸和笔上,也就是说,这个会议完成之后是需要设置“反馈”。而每个人的任务就是最好的反馈机制,如果没办法立刻布置任务,那么也可以看作是任务发放人的一个任务。要不然这个会议就可以看作是“茶话会”了。

按照两分钟法则,你必须让人在两分钟内不受打扰地解释自己的观点,然后再插话表达自己的意见。

要等别人说完之后在问问题。如果要加一个时间,那么这个时间就会是2分钟。

“快言快语的人表达问题时滔滔不绝、态度坚定且语速飞快,强行推进议程,使别人来不及评估、检视或反对。快言快语在压制那些讲话慢且担心出丑的人时,显得尤为有效,但千万不要做这样的人。” Excerpt From: 瑞·达利欧. “原则.” Apple Books.

“你的责任是讲清楚事情,有一点没讲清楚都不要接着往下讲” Excerpt From: 瑞·达利欧. “原则.” Apple Books.

“如果你对“快嘴王”感到有压力,可以说一句“抱歉我比较迟钝,但是我希望你慢点说,好让我明白你的意思”,然后,该问问题就问问题,不要遗漏任何一点。” Excerpt From: 瑞·达利欧. “原则.” Apple Books.

要时刻提醒自己沟通的主要目的是什么?如果忘记目的,沟通容易变得冗长且低效。有一种比较好的方式就是围绕着这个目的去提问,将一些不清楚的问题问清楚。这里也有个黄金圈思维思维模型:Why,How,What。

讨论的主要目的是把任务完成,达成共识,最终做出决定或采取行动。如果讨论半途而废,就无异于浪费时间。在交流想法时,很重要的一点是要进行总结,以结束讨论。如果达成一致,应当明确指出;如果没有,也应当说明。如果会议决定采取进一步行动,要将行动列入清单,向员工分派任务,并规定截止日期。记下你的结论、可行的想法和任务清单,以此作为下一步进展的对照基础。

为了确保做到这一点,指定专人负责会议记录和督办实施。 如果你仍然不赞成也没理由生气。人们可以在相处融洽的同时,依然对某些事情保持异议,你们不必对任何事都意见完全一致。

这之前有一条 设置会议反馈 是一个思路。但达里奥写得更为具体并且可执行,最后是落在一个总结,如果达成一致那么明确的指出,如果没有,也应该说明出来。如果确定了任务,那么就要列出清单,分配任务。这里的原则其实可以参考目标管理的SMART原则,Specific,Measurable,Attainable,Relevant,Time-based。

虽然公开沟通十分重要,但挑战在于沟通不能花太多时间——你不可能与每个人都进行一对一的对话。

“寻找一些简单的分享信息方法或许有帮助,例如在常见问题问答公告栏里发表公开邮件,或分发关键会议的录像、录音资料(我把这种方法叫运用沟通手段)。你越是升迁到公司报告路线中更高的位置,这种挑战就越大,因为你的行为将影响更多的人,而他们也都有自己的观点和问题。在这种情况下,你需要更多的沟通手段,并分出优先次序(例如,让你手下的一个精干小组来回复一些问题,或让大家把问题标出轻重缓急)。” Excerpt From: 瑞·达利欧. “原则.” Apple Books.

  • 书写一些常见的Q&A,减少重复沟通,并且内容可迭代,努力可积累。

  • 将沟通过程记录

如果你也有一点想法,欢迎大家畅所欲言。最后希望小伙伴能够在我这种”和作者对话的读书卡片”中,有所收获。