#5 阅读卡片

5.3 考虑好你要扮演老师、学生、同事中的哪个角色……

在任何情况下，要能换位思考，通过对方的眼睛看问题，从而了解事实。任何一方都要记住，辩论的目的是找到出事实真相，而不是为了证明谁是谁非，每个人都应当有意愿基于逻辑和证据而转变想法。

老师，学生，同事这三者的角色选择是根据达里奥所说的可信程度来决定，如果认为自己可信度低，那么就应该做学生的状态，通过不断的提问来提高自己对事物的了解，如果是老师则应该想办法表达自己观点，接受各种问题以及质疑，通过这些提问来完善自己的看法。就这样看同事应该是处于两者之间。

5.3.1 学生理解老师比老师理解学生更重要，尽管二者都重要

“学生要首先做到开放。只有学生先消化理解老师的意见后，学生和老师才能更充分地梳理和研究学生的观点。以这种方式求取共识的效率会更高，这就引出了下一条原则。”

况且就实践层面上来说，我们无法要求其他人都来理解我们，只能让自己先去理解他人。

5.3.2 每个人都有权利和责任尽力了解重要的事情，还必须保持谦逊和非常开放的心态。

如果你的可信度不够高，在师生关系上就应先体现学生的姿态——保持必要的谦虚和开放。当然并不是说你不了解情况，而是你必须假定是这样，直到你以他人视角观察了相关问题之后。如果此时你仍不能了解，而且觉得老师也不了解，可以去找其他可信度高的人来帮助下判断。如果仍无法达成一致，那么应假定是你自己错了。

自己可信度不高的前提就是对自己的水平有一个清楚的认知，其实更好的方式就是，在刚接触事物的时候先以学生姿态进行了解和学习。这样的好处第一是可以倾听其他人的意见，第二是能够让对话进行下去。第三即使在听过之后打算说服别人，这种考虑其他人的过程中表现出来的态度也能帮到我们。

5.4 要了解人们提出意见的过程和逻辑

对初步、粗略的观点进行研判，可能会让你和每个人都感到困惑，所以了解这些观点的产生过程将有助于你了解真实情况。

无论你向谁提问，对方一般都会提供“答案”，所以要仔细考虑要向谁提问。我经常见到有人向完全没有准备或缺乏可信度的人问问题，并相信对方的回答。与其这样，还不如不提问。

如果有人问你一个问题，你要首先想想你自己是否合适回答这个问题。如果你觉得自己回答的可信度不强，就不应该对此发表意见，更不要与人分享你的观点。

不要向没有准备和缺乏可信度的人去问问题

没有准备可能不了问题的真实情况，或者是只靠本能的回答我们问题的结果并不合适，因为我见过不少“权势之人“都喜欢立刻给予回答，可能说的慢了会觉得不够资格。不要轻易去询问你的上级，而是直接将所有的背景和自己的思考过程清晰的表述出来，说白了就是让“权势之人“先了解背景情况，然后在此基础上再来依靠他们的经验特长，得出结论。
没有可信度，并不是说这个人没有可信度，而是这个人在你问题的领域有没有可信度，例如：某些问题在询问权势之人前想一想，自己花了多少精力和投入，如果询问一个“没有经验”的领导，那更应该考虑自己没有做到位。

最后，如果在别人询问自己的时候，不要做一个“所有问题都是知道的人”，想想之前的两条规则自己是不是符合，如果不符合直接表述出来，直接说自己不知道，不会让别人觉得自己是个傻瓜。

5.5 处理分歧务必高效

5.4.1 知道适时终结辩论，推动就下一步措施形成共识

“把大事抓好远比把小事做到极致更为重要。但如果人们对辩论的重要性有不同认识，还是值得辩论一番的。否则，就相当于让某个人（一般是老板）拥有了事实上的否决权。”

辩论的重要性有不同的认识，这相当于战略没达成共识的情况下就去执行任务了。如果是已经讨论过了，还出现这样的情况，那么就说明没有充分的达成共识，如果不是，那最好远离他。

5.4.2 可信度加权可以作为工具，但不能取代责任人的决策。

可信度加权的决策形成机制对责任人的决策来说，可起到补充和挑战的作用，但不是用来推翻决策的。

决策的责任人可以推翻可信度加权的投票结论，但要为此负责。当决策者选择用自己的判断取代其他可信度较高的人所达成的共识时，他是在进行一次大胆的宣示，将接受最终结果的验证。

如果说责任人能轻易地逃避责任，或者说可以付出较小的责任，将会非常严重的影响到创意择优的实施，如果将每一次的过程都记录下来，并且能更新到加权，理想的情况下应该是可以避免这种问题的。但也是一个长期过程，如果负责人即不用付出相应的责任，也缺乏加权更新的机制，创意择优就是一个表面工程了，还不如不用。

5.4.3 若由你负责做决策，要把可信度加权后得出的结论和你自己的想法做比较。

“如果他们意见不一，你要努力解决分歧。如果你要认定可信度加权后得出的结论是错误的，在行动之前要慎之又慎。很可能你是错的，但即便你是对的，也有可能因为否决了整个程序而失去大家的尊重。”

如果加权公式是没有问题的，那么问题就有可能出现在对于加权数据的判断上出现了错误，而现实中这种情况也是比较多的。最常见的人们会高估那些未知的情况，而忽视那些可以预见问题的严重性。换句话说”淹死的人往往是那些会游泳的人“。

5.6 每个人都有权利和义务去设法了解重要的事情

你可以选择去要求那些与你观点不一致的人逐渐消除分歧，直至你们达成一致；或者也可以追随对方的观点，即便其想法并不合理。我的建议是，如果存在分歧的问题很重要，就采纳前一种方法；如果不太重要，就采纳后一种方法。

这个方法非常的讨巧，想赢更大战局的胜利，是需要输掉部分战役的。本质上来说就是将现有力量集中在重要的地方去发挥，而不是保证每一场都能获胜。为了达到某个目的总是需要妥协一些事情，如何去妥协以及如何去取舍，就非常重要。二八定律，专注的力量，有得必有失说的都是一回事。

5.6.1 沟通是为了获得最佳回应，故应与最相关的人沟通。

“与沟通对象的最相关的人是你的经理、顶头上司，以及各方认可的专家。他们受所讨论问题的影响最大，也是最了解情况的人，因此他们是你需要求取共识的最重要的人。如果无法达成共识，你应该把分歧提交给合适的上级去决策。”

事物直接的负责人或受益人，最了解情况的人，或者有相同经验并成功解决的长辈。当然如果不是想取经，吐槽的话就无所谓了。

5.6.2 以教育或促成共识为目的的沟通，不仅仅是为了获得最佳答案，故应让更多的人参与

“缺乏经验、可信度不高的人不必参与决策，但如果相关问题牵扯他们，而你与他们观点不一致，长期缺乏理解可能影响员工的士气和机构的效率。在某些情形下，这种情况尤为重要，比如你的员工既缺乏可信度，又十分固执己见（这是最差的组合）。除非你与他们达成共识，否则你应该避免把他们的意见公之于众。另一方面，如果你愿意接受挑战，你应营造一种氛围，让所有的批评意见得以公开表达。”

上级与员工之间决策不同的时候，造成这种问题的常见原因我自己总结的主要有以下两个，第一个就是信息不对等，上级比下级知道更多战略或者长远规划方面的信息或是一些作为员工来说比容易知道的信息，而下级也可能比上级更了解真实情况，这个问题主要靠沟通，情商，换位思考来解决。第二思维方式，这个思维方式没法解决，人的特性，但如果能以对方的思维方式进行阐述，也非常容易达成共识。

5.6 3 要认识到你没有必要凡事都做出判断。

不要对自己一无所知的事情表态。

不光是在工作中，生活中也应该如此。

5.7 要更关注决策机制是否公允，而非是否如你自己所愿

“当决策机制持续得到妥善管理，且建立在客观标准上，让创意择优发挥作用就比博得任何成员欢心更为重要，即便那个成员是你自己。”

管理者所需要做的工作是设计打造机器，具体零件的事情让相应的零件去发挥作用。

如果你也有一点想法，欢迎大家畅所欲言。最后希望小伙伴能够在我这种”和作者对话的读书卡片”中，有所收获。