#3 阅读卡片 - 原则

在兜售你的观点时，你有责任做到通情达理和体谅别人，千万不要被“较低层次的自己”控制了情绪，即便对方在发脾气。

如果分歧各方太过于情绪化而丧失了逻辑，对话应该暂时中止。有时，在不必要马上做出决策的情况下，推迟几个小时或几天再讨论是最好的主意。

这就像大脑休息的方式并不一定是“什么都不做”，其实可以通过切换任务类型，也能达到休息的目的。例如上学时课程安排都是不同科目穿插着来，而不是一口气连着上同一门课，当然也有连着上同一门课的时候，如果这样做了，最直接的反馈就是“怨声载道”。另外还有一个不太好的例子就是，休息的时候我们会玩游戏，刷抖音，其实这并不是真正的休息，但我们却将他们视为休息。其实这个道理我们早已运用上了，只不过没想到“玩”和“干正事”其实可以起到一样的作用。

以下的内容主要是《原则》中所属工作原则第4.4如何主持会议的内容摘录以及我在阅读之后的一些想法，虽然内容是会议的，但我自己的思考并不没有局限于会议这个场景，而是随意而发的。

“对于具体问题，最好重复一遍，以便让提问者和回答者都十分清楚问的是什么，答的是什么。” Excerpt From: 瑞·达利欧. “原则.” Apple Books.

另外还有一个小技巧，那就是在正式会议开始之前，先和会议关键人物沟通一些会议的核心内容的共识，同时将会议要讨论的内容列出提纲发送给每一个会议成员，让会议成员能够提前先进行一部分思考或者沟通，而不是在会议中临时思考，这样也能提高会议的决策质量。

“如果你的目标是让持不同意见的人讨论他们的分歧，力图对事实和解决方案取得共识（开放式辩论），则会议的方式应当有别于培训会。” Excerpt From: 瑞·达利欧. “原则.” Apple Books.

“在任何讨论中，都要把与会者限定于你认为对实现你的目标最有帮助的人。挑选与会者最差的方式就是挑选那些与你观点相同的人。群体思维（大家都不表达独立观点）和个体思维（个人拒不接受别人的观点）都是危险的。” Excerpt From: 瑞·达利欧. “原则.” Apple Books.

集思广益，这样才能减少遗漏观点的可能性；还有一个减少遗漏观点的方法可以使用排列组合思维模型，另外还能通过加法思维模型将观点合理的结合起来，形成新的方案，记住现实中的问题往往都能找到双赢的完美方案，不要放弃寻找。

“当某个缺乏经验的人提出一个观点时，该怎么办。如果你在主持对话，你应该权衡一下讨论其观点可能要花多长时间，对其观点进行评估并加以深入理解所带来的潜在收益有多大。对那些资历尚浅、仍在积累经验的人来说，探讨他们的观点能够让你对他们如何应对不同任务有更深入的了解。如果时间允许，你应该与他们一起讨论一下他们的分析逻辑，以便让他们了解为什么他们可能错了。” Excerpt From: 瑞·达利欧. “原则.” Apple Books.

还是应证了之前的那句话，会议的过程中要时刻记住会议的目的，目的相当于一把“尺子”，一个可以衡量新点子的“尺子“。

“遇到的具体问题和确保机器正常运转的相关原则。你需要在不同层面的讨论间穿梭和对照分析，验证你的原则是否有效。改进机制，以便日后更好地处理类似的问题。”Excerpt From: 瑞·达利欧. “原则.” Apple Books.

首先要解决有没有的问题，再来解决好不好的问题。第一点要求对于用户需求的判断能力，如何合理的将有没有与好不好串联起来，才是产品经理的功力所在。考虑的是时间与产出的比率，也就是效率。

跑题是指从一个议题随意跳到另一个议题，却对正在讨论的议题半途而废。为了防止跑题，一个方法是在白板上列出议程，让每个人都看到讨论的进展情况。

记录的好处，第一个记录能将大家都放在同一个坐标轴里面，里面的坐标是可以进行对照的，如果每个人各自处理各自的事情，而不关联起来，那就像是一片孤岛一样，很难形成规模效应。第二个好处就是即使跑了，也可以利用看板快速的返回来。

“十分常见的是，集体做出了决定，却没有分派个人任务，因此不清楚接下来谁应当做什么。对个人职责的分派，要十分明确。” Excerpt From: 瑞·达利欧. “原则.” Apple Books.

完成了一个议题之后，立刻将任务进行细分，最后都要落实到纸和笔上，也就是说，这个会议完成之后是需要设置“反馈”。而每个人的任务就是最好的反馈机制，如果没办法立刻布置任务，那么也可以看作是任务发放人的一个任务。要不然这个会议就可以看作是“茶话会”了。

按照两分钟法则，你必须让人在两分钟内不受打扰地解释自己的观点，然后再插话表达自己的意见。

要等别人说完之后在问问题。如果要加一个时间，那么这个时间就会是2分钟。

“快言快语的人表达问题时滔滔不绝、态度坚定且语速飞快，强行推进议程，使别人来不及评估、检视或反对。快言快语在压制那些讲话慢且担心出丑的人时，显得尤为有效，但千万不要做这样的人。” Excerpt From: 瑞·达利欧. “原则.” Apple Books.

“你的责任是讲清楚事情，有一点没讲清楚都不要接着往下讲” Excerpt From: 瑞·达利欧. “原则.” Apple Books.

“如果你对“快嘴王”感到有压力，可以说一句“抱歉我比较迟钝，但是我希望你慢点说，好让我明白你的意思”，然后，该问问题就问问题，不要遗漏任何一点。” Excerpt From: 瑞·达利欧. “原则.” Apple Books.

要时刻提醒自己沟通的主要目的是什么？如果忘记目的，沟通容易变得冗长且低效。有一种比较好的方式就是围绕着这个目的去提问，将一些不清楚的问题问清楚。这里也有个黄金圈思维思维模型：Why，How，What。

讨论的主要目的是把任务完成，达成共识，最终做出决定或采取行动。如果讨论半途而废，就无异于浪费时间。在交流想法时，很重要的一点是要进行总结，以结束讨论。如果达成一致，应当明确指出；如果没有，也应当说明。如果会议决定采取进一步行动，要将行动列入清单，向员工分派任务，并规定截止日期。记下你的结论、可行的想法和任务清单，以此作为下一步进展的对照基础。

为了确保做到这一点，指定专人负责会议记录和督办实施。 如果你仍然不赞成也没理由生气。人们可以在相处融洽的同时，依然对某些事情保持异议，你们不必对任何事都意见完全一致。

这之前有一条 设置会议反馈 是一个思路。但达里奥写得更为具体并且可执行，最后是落在一个总结，如果达成一致那么明确的指出，如果没有，也应该说明出来。如果确定了任务，那么就要列出清单，分配任务。这里的原则其实可以参考目标管理的SMART原则，Specific，Measurable，Attainable，Relevant，Time-based。

虽然公开沟通十分重要，但挑战在于沟通不能花太多时间——你不可能与每个人都进行一对一的对话。

“寻找一些简单的分享信息方法或许有帮助，例如在常见问题问答公告栏里发表公开邮件，或分发关键会议的录像、录音资料（我把这种方法叫运用沟通手段）。你越是升迁到公司报告路线中更高的位置，这种挑战就越大，因为你的行为将影响更多的人，而他们也都有自己的观点和问题。在这种情况下，你需要更多的沟通手段，并分出优先次序（例如，让你手下的一个精干小组来回复一些问题，或让大家把问题标出轻重缓急）。” Excerpt From: 瑞·达利欧. “原则.” Apple Books.

• 书写一些常见的Q&A，减少重复沟通，并且内容可迭代，努力可积累。

• 将沟通过程记录

如果你也有一点想法，欢迎大家畅所欲言。最后希望小伙伴能够在我这种”和作者对话的读书卡片”中，有所收获。