#6 阅读卡片 - 原则

6.1 要牢记：相互达成协议时不能忽视原则

原则就像法律——你不能因为你自己和他人同意打破原则就违反原则。

如果你认为这些原则无法正确解决问题和争议，你应该努力修正原则，而不是肆意妄为。

立下了规矩就要按照规矩执行，如果不执行也需要有明确的理由，如果遇到无法执行的情况，那么就把当前的条件也列入原则中去相当于做一个优化或者补充，但如果补充的内容或者条件频繁发生，那么就要考虑这个原则本身制定的是否合理。

6.1.1 每个人都要遵守相同的行为原则

一旦产生分歧，双方都需要同等诚信、开放和果断，并都能为对方着想。

我经常发现在一些情况中，相关反馈出于种种原因（对更强大一方采取更高标准、分散责难），没能做到适当的平衡。这是错误的。做错的一方需要受到更严厉的责备，不按此操作可能导致他们认为自己不是问题的源头，或至少认为责任五五开。当然，此类责备应当冷静、明确地进行，而不能太情绪化地表达，以发挥最大功用。

人适应新规则是需要一定过程的，只要双方都是在同一个方向上努力，那么更多的鼓励和帮助会比责备要好得多，一味的责备并不会让事情更好，或者说责备应该是带有着引导方式的责备。如果不行或者不合格，那么应该将原因说出来。

6.2 不要让大家把发牢骚、提建议、公开辩论的权利与决策权相混淆

我们所鼓励的挑战和核查不是质疑其每项决定，而是逐步改进工作的质量。独立思考和公开辩论的最终目标是为决策者提供不同的看问题的角度，这并不意味着决策权被转移给了那些质疑者。

下级质疑上级时，不要一味地提出问题所在，而是要给出解决方案，这才是更好给上级提建议的方式；另外，如果上级受到下级的质疑，在不违背某些规定的前提下，应将自己的决策思路也解释给下级，因为只有下级充分的理解之后，才有可能在执行上有更加完善的方案，如果不充分沟通，这点是很难做到的。

6.2.1 对决策本身以及决策者提不同意见时，要有大局意识

要以尽可能更广阔的思路评价单个决策。

这里可以提供一个如何做到这点的几个思路：第一丰田质量管理的5why思维模型，核心就是不断的问为什么，在不断询问为什么的过程，实际上也就是第一性原理；另一个思路是数量级这个思维模型，想象扩大一个数量级的方式帮助我们扩大视角。

6.3 不要对重大分歧不闻不问

如不解决重大分歧，在短期内看似容易避免对抗，但长期可能导致非常具有破坏性的后果。凡是冲突都应该实际得到解决——不是通过表面上的妥协，而要通过寻求更重要、更准确的结论。

什么样的事情属于重大分歧？我个人认为可以当作行为标准出现的分歧就属于重大分歧，例如本书提到的原则，企业内部价值观，企业战略，这些内容都是可以用来判断其他事情的标准，如果标准错了或者有分歧，那么员工在执行的时候就会出现不同的结果，这种“重大分歧”所形成的影响通常会起到失之毫厘差之千里的作用，所以一定要重视起来。

6.3.1 专心协商大事时，别被琐事烦扰

我曾经亲眼见过，一个亲密的家庭因为感恩节上谁来切火鸡肉一事而爆发无法挽回的冲突。所以，你不要染上小节上自恋的毛病。要知道没有任何人、任何事是完美的，你们之间不过是幸运地保持了良好的人际交往。

生活琐碎的小事可以当作调剂品，但是不能上纲上线，有时候睁一只眼闭一只眼是更好的选择，结合上文来说，那就是除了“重大分歧”之外的事情。

6.3.2.不要被分歧束缚住——要么提交上级裁定，要么投票表决！

“无法解决时，若分歧是一对一的，就可以向上提交给公认的可信度高的人来裁决。在其他不变的情况下，这个人应该是报告线路上端的领导，比如你的上司。当一个团队无法达成协议，主持会议的人应该进行可信度加权的表决。”

当两个人或者多个人有冲突了，如果双方谁都说服不了谁就不要再争论了，找一个两个人都能信得过的人进行评定，当然这个结果还是需要加权计算。

6.4 一旦做出决定，任何人都必须服从，即便个人可能有不同意见

为了提高有效性，所有集体合作的团队必须遵照规定，为分歧解决预留时间，同时，要让持不同意见的少数派明白，一旦他们的观点被推翻，整个团队的一致性要优先于个人的喜好。

如果已经达成共识或者决定了方向了，那么即使不同意也需要按照决定方案执行，不能因个人喜好对已达成共识的原则选择不执行或者捣乱。当然如果实在觉得不满意，可以选择退出。

6.4.1 着眼大局

你应当站在更高的层次看待整个系统中的自己和他人。换句话说，你必须跳出思维的局限，把自己的观点看作众多看法中的一个，对所有观点都通过创意择优的方式择优采用，而不是仅仅按照你自己的好恶取舍。要从大局考虑问题，不仅是指评估别人的观点，还要设身处地了解每种情形、你自己和别人在每种情形中的状态，相当于把自己当成一个俯瞰全局的客观旁观者。

如果是团队管理人，那么更应该需要有这种视角，管理者的目的是制造出合理的机器，而想要做到这点，就需要有一个宏观视角来观察机器，机器越大视角的距离也就越远。如果只是按照个人喜好来设计机器，往往很难达到“高效”。没有一个好的效率，就不容易产生你想要的结果（这里之所以说的不容易，是因为可能性并不一定是零）。另外如果想要宏观的视角，不光要考虑其他人的观点，还需了解这个观点的产生原因，而这需要角色转化能力，还有不错的沟通能力。

6.4.2 不要让创意择优变成无法无天

在创意择优的环境下，肯定会比一般的机构有更多的分歧，但如果走到极端，无休止的争辩和吹毛求疵都会降低创意择优的功效。

让我想起了在《学会提问》中提到的完美谬误这个观点，绝大多数的情况下，不会有一个完美的答案，如果只是想追求一个完美答案而不去执行，方案就只是方案。现实中只要新的方案比老方案有提升，那么就有值得做意义。

6.4.3 不要容忍暴民手段

实行可信度加权，部分原因在于从决策中去掉感情因素的影响。人们聚集在一起如果变得感情用事，就会寻求控制局势，这是必须要避免的。尽管每个人都有权表达自己的观点，但他们无权做出谁是谁非的裁决。

可信度加权以及创意择优的目的就是为了获取到更好的方案，现实中阻碍我们的多是因为我们感情夹杂在里面，让我们不太容易冷静的思考。如果局势不可控了，那么可以先放下，缓和一下，等之后了大家都冷静了之后再继续评估。

6.5 如果创意择优与机构的利益相冲突，就难免会造成危害

6.5.1 只有在罕见或极端情况下才宣布“宵禁”，此时可暂不考虑遵守原则

所有这些原则的存在，都是为了团队的整体利益，但也许有些时候，遵循原则可能威胁到团队的利益。

虽然工作原则制定的目的是为了公司更好地发展，但也有例外的时候，比如桥水有一次因为仅限于内部分享信息被员工泄露给媒体，导致的外界的人们因为这个信息对桥水的形象产生了歪曲以及诋毁。这时候极度透明这个原则可能就不太合适了，而达里奥的做法是宣布降低极度透明的程度，在处理完这件事情之再恢复。遇到极端的时候，可能会需要临时终止原则，当然这个频率并不会很高。

6.5.2 当心可能有人会提出为了“机构的利益”而临时放弃创意择优

总会有人把自己的利益凌驾于创意择优之上，并威胁到这个机制。那就把那些人当作机制的敌人，清除出公司队伍。

在原则制定好之后，仍然会有人因为利益而忽略或者违反这些原则，最好的做法就是尽快把这个人剥离开团队。招聘可以慢一点，但是开除一定要快，团队中不合适的人越是晚一天开除，所造成的危害也就越大。另外补充一点，如果没有辞退的权利，那么就不要参与招聘。

6.6 要知道一旦有权做决定的人不想依原则行事，规矩就会被破坏

当人们都有很大的权力去破坏该机制，并都追求一己私利而不是如何更好地维持机制，这个机制肯定会坍塌

因此，维持原则的权力必须赋予那些愿意依原则行事，而非按个人（或小团体）利益行事的人手中，而且必须理性善待大家，让大多数人都希望依原则行事，并捍卫这种机制。

天子犯法与庶民同罪；法律面前人人平等；原则面前人人平等。理想状态下当然是这样子的，但是实际上可能做不到，这是需要莫大的勇气。

如果你也有一点想法，欢迎大家畅所欲言。最后希望小伙伴能够在我这种”和作者对话的读书卡片”中，有所收获。