结网
28 Nov 2017 at 06:42
所以产品经理要关注最核心、最能够获得用户口碑的战略点，如果用户对某种产品感到失望，那么公司就需要再花更多的精力去弥补，这是得不偿失的。当用户口碑坏掉后很难再将他们拉回来。
第一印象很重要，第一批种子用户很重要，产品上线的时候找到你的种子用户，这群用户具有较高的包容性，并且愿意尝试。等到口碑起来了，在想着如何去扩大推广。
任何产品的核心功能，其宗旨都是能对用户有所帮助，能够解决用户某一方面的需求，如节省时间、解决问题、提升效率等。而产品经理就是要将这种核心能力做到极致，通过技术实现差异化。
产品一定要解决某种用户需求，这是一个前提条件，也就是黄金思圈思考的过程。为什么要做这个产品，解决这个需求的方法和措施是什么，具体的解决功能是什么？
因为要发现产品的不足，最简单的方法就是天天用产品。如果你坚持使用，一定能发现其中的问题。
产品做出来了，产品经理一定要天天用你自己的产品，只有把自己融入到用户中，才能体会到用户使用产品的场景和存在的问题。我的观点是，只有先让自己挑不出毛病，别人才可能觉得还行，如果你自己都觉得产品有很多问题，其他人用起来会更加的别扭，因为用户都已经被市面上的其他产品教育了。用户可能不知道是哪些地方让他们不舒服了，但是却能明确的感受到这个产品不好用，如果有这种感受了，用户就会立马转移到其他产品去了。
互联网产品经理：通常是负责对现有互联网产品进行管理及营销的人员，也负责开发新产品。
这里产品的概念伸缩性很大，它可以是多个产品线，也可以是大产品的子产品或一个模块。这里我对产品经理的理解是，对产品相关所有工作负责的人。我说的负责，不是说具体执行一些工作，而是你要有责任，你要在产品其他其他纬度的工作上也要放上相关的精力。而不仅仅是只看你眼前的一亩三分地
按照工作内容的时间跨度可以分为战略性工作、阶段性工作、日常性工作。
- 战略性工作：这类工作跨越产品的整个生命周期，
- 为产品建立长期的战略布局：产品经理需要用战略性的眼光来审视未来一阶段的内产品内部、公司内部、产业内部的布局，这样才能有效的把控产品发展轨迹。
- 发现新的产品机会：产品经理需要关注业界动向和用户需求的变化，发现新的产品机会，体术产品建议。
- 未产品的演变、增强和引进提供建议：产品经理需要在产品的生命周期中不断引领产品演进，保持产品的竞争力。
- 阶段性工作：这类工作有明确的起止时间。
- 参与新产品的开发：在新产品开发的过程中，产品经理需要输出产品设计文档，跟进开发进度，并且对新产品进行测试和验收。
- 参与年度商业计划的定制：产品经理需要参与定制自己所负责产品的部分，预测其未来几年的收入和成本。
- 利用公司内部、外部资源开展营销活动：产品经理还要考虑如何把产品推广出去，让更多的用户能够使用它。只有具有一定市场份额的产品才是成功的产品。
- 预测竞争对手的行动并制定对应方案：产品之间的竞争就是商业街战争，大家都在通过各种手段拉拢用户，了解竞争对手的动向是克制他们的前提。
- 更新产品并进行相应的用户教育：战略性工作中未产品的演变、增强提供建议的目的，就是要将这些建议转化为产品的更新，并且告知到用户，教会他们使用。只有用户真正用起来的更新，才能有效提升产品的竞争力。
- 降低成本：低成本可以让你的产品在有限的预算下存活的时间更久。
- 重新规划产品线：产品经理需要定期审视自己的产品线，扩展、合并或取消一些产品，保持产品线的竞争力。
- 日常工作
- 收集分析竞争情报：收集竞争对手动向、行业趋势与机会、产品运营数据和用户反馈信息等，它是战略性工作和阶段性工作的重要基础，产品经理的绝大部分工作都是有竞争情报引发的。
- 协调开发、运营、客服、销售等资源以保证产品正常运作
- 执行商业计划：产品经理需要带领产品团队完成商业计划中的财务目标，包括收入和成本。有时候产品的目标并不是直接盈利，这种情况下会有类财务目标的考核，比如活跃用户数、网页浏览量等。
其实看了之后才发现自己最近的工作内容还是处在一个阶段性的工作方面，少部分在战略上有涉及。产品经理在刚入门的时候不要以从上到下的逻辑去开展工作，而是从下而上，先做日常，然后做阶段，最后做战略。刚开始就做战略的东西，会受限于自身的能力水平，做出来的内容将会非常的浅显，只有在积累一定的行业知识和工作经验，才能具备这种战略的眼光。着眼于眼下的工作，为自己打基础。
产品经理在面对各种难题的时候，第一反应不应该是简单的做选择，而要先跳出来，看清楚这到底是不是选择题，想想如何创造价值。
现实世界中很多产品上的问题，并不是非此即彼的关系，这时候就需要产品经理跳出来，找出第三条路。找一条双赢的路，能够满足多方需求的方案。
29 Nov 2017 at 07:06
为什么模仿者摘了这么多果子呢？唐·道奇发现创新者往往缺少兼备技术原件和管理能力的领导者，而模仿者没有这个致命的问题，相比创新者，后来者居上的模仿者更加综合：更好的商业模式，更好的市场定位，更好的时机，选择了更好的平台，更好地管理
在创造一个新的产品时，你所遇见的问题往往是不可见的，而且后来者之所以能够摘的果子，是因为它们只是把最核心的概念拿过来，但是在外围结构上不断的创新，让自己的产品超出了创新者原始的概念和功能，所以才能够保持市场领先的地位。那为什么说创新者不这样做呢？实际情况上时因为创新者已经被束缚住了，势头太大导致太重转向不足，还有一点外部因素，现在的市场变化速度太快，变化的刚开始时创新者可能并没有发现，还活在自己优势的幻想里，等到发现的时候就已经晚了。
模仿是一种逆向工程，需要对目标产品进行分析研究，揣测他到底满足了用户的那些需求和信息处理流程。一个互联网产品的可见的部分是有限的，还有大量不能直接体验的部分在云端。
在互联网产品之间的模仿，经常会发生在竞品身上，抄是可以，但不能随便抄，一模一样的拿过来，这个做法是非常不负责的。做竞品分析就是想知道对手做了哪些功能，我们为什么要抄，要不要抄。拿过来之后的第一个步骤是将服务抽象成逻辑，看看它到底满足了用户的那种需求，然后才有下面的步骤，分析思考围绕着它的核心需求，对比我们的产品，我们的用户也有这种服务么？如果有，那么这种方法是不是最好的，还有其他方法么？它的这个流程已经是体验最好的么？
一是创造用户价值第一，二是能看到潜在竞争对手的不足并且有能力比他们做的更好。
市面上已经有类似的产品了，我要不要做。你的产品相比其他现有的产品是不是能创造更多用户价值，是不是还有一些在特定场景下的需求没有满足。这个市场发展到现在，你能重新创造出一个产品是非常困难的，成分很高并且风险很大，之前提到过的创新者皆是如此。但是你可以进化成一个创新者，通过不断的更新迭代，不断的赋予自己产品新的功能和特点，来满足用户需求。
Tim O‘ Reilly 提出的 Web 2.0 公司的7项核心能力
- 服务，而不是打包的软件，技术架构具有高成本效益的可伸缩性；
- 控制独特的、难以再造的数据源，并且用户越多内容越丰富；
- 把用户作为共同开发者来信任；
- 借力于集体智慧；
- 通过用户的自助服务来发挥长尾的力量；
- 超越单一设备层次的软件
- 轻量级的用户界面、开发模式、商业模式。
蓝海战略成功与否，取决于一款产品能不能在它的蓝海时段内达到理想的用户规模或筑起足够高的壁垒
蓝海能够带来的，往往只是一段时间内的先发优势，有时候其他的竞争对手会在低成本的获取用户上追上你，并且差异化这种东西也能够复制，这目前就是中国的互联网现状，竞争太过激烈，如果突然发现了一个风口，其他人就一拥而上，资本高潮，创业者也土high，最后创业者们相继被淘汰。看共享单车，从开始的融资潮，到现在的倒闭潮。这样说并不是说这样不对，大家只是追逐那可能成功的机会罢了。类似这种产品最后拼的就是运营，拼的融资能力，谁能活得更久，谁就能在市场上占有一席之地。
很多概念是针对具体的用户提出的，有了概念之后需要回过头来发散的想想这个概念如何适应更大的用户群，甚至在产品发布后，目标用户群也是在不断发生变化的。
目标在发生变化是非常正常的现象，因为你在刚开始所想的场景和需求可能是基于自己的一些观察和了解经验，但实际情况上可能并不是这样的，可能是其他用户群符合，所以不要因为用户群变了，而觉得自己不够专业，当然如果能刚开始就对了，那么是更好的结果，但是实际上很难达到。不断的根据实际情况来调整自己的产品，快速的填补想象与实际的缝隙，发现问题，分析问题，解决问题，是产品经理每天大部分时间消耗的地方，也是你专业素养体现的地方，也是工作职责所在。
1 Dec 2017 at 06:45
给渠道（比如网站、App）找渠道，而不是直接给产品的用户价值（比如调节压力）找渠道，是很多产品的通病，这种思路极大限制了产品可能接触到的用户规模和接触速度。
在产品里面做分享的时候，不能只考虑做了一个分享，而是利用渠道的优势针对话的做分享，或者说是站在用户的角度去考虑，如果用户想要分享到这个平台里面，最好的分享形式是什么，对于分享者最好的方式，对于阅读者对好的方式。而不是仅仅的把链接发上去。
渠道是考验产品经理是否真心为用户服务的试金石，如果无法放弃眼前的渠道和收入，不能回归到用户价值甚是所有可能的渠道，产品可能就会错失重要机遇而被淘汰。
所有的服务都要基于用户价值的思维去考虑。有时候新渠道会腐蚀旧渠道，但如果你是自己革自己的命，起码还有新产品，如果是别人革你的命那么你可能就什么都剩不下了。好比微信qq，新浪博客新闻和微博。
Joseph Pine II 与 James H. Gilmore 合著的《体验经济》（The Experience Economy）进一步指出：如果你为物品和油性的东西收费，那么你所从事的就是商品业。如果你为自己开展的活动收费，那么你所从事的就是服务业。只有当你为消费者和你在一起的时间收费时，你才算进入了体验业。
互联网时代的app，大部分都属于体验业，所以为什么用户在你这的时间会显得尤为重要，而且大家都在想办法的抢占用户时间。只有用户觉得你的产品做得好，才会更愿意花更多的时间在你身上，比如现在的超级App微信，淘宝这些用户。当然你的最终目的是解决用户的需求，而不是占用他们的时间，提高效率，用完即走也是微信的产品理念之一。更多更好地解决问题，才是App好用的前提。用户愿意花时间在你的App是你产品体验好的表现层，并不是目的，这点一定要记住。
所谓平台产品，就是能通过自身的资源优势拉动其他产品的产品。
平台具有强大的生命力和拉动力，如果一个公司能够有平台级别的产品，那么这个平台往往是这个公司的基石，但平台不是一天建成的，平台都是进化来的。创业产品刚开始就要做平台是非常困难的，成本，逻辑，运气等因素会成功的几率很小，一般创业都是单点突破，然后在不断的扩充自己的领土，最后逐渐发展成一个平台。
一款产品的用户规模是否会变得很大，要看这款产品又没有满足用户的强需求和频发需求。
这是一个比较根本的概念，强需求和高频次需求在哪里找，可以在生活中找类比的地方，人类生活需要什么，水电交通、衣食住行等等这类基础设施，当然现在来说除非找到一个技术颠覆性的进步，想要做这方面的事情的成功率太小了，因为就像上面说的，中国的水电交通都是国家控制，为什么？因为太重要了，与人们的生活息息相关。这些领域最容易生成巨头，因为人们的基本需求都要满足，是个人都要用。但是现在想要在找一个这样的需求，实在是太难了。毕竟一个萝卜一个坑的已经都占好了，并且也已经基本站住了，你想要从中突破，难度可不是一点半点。
平台最可怕的一点是后发先至效应。有了平台产品，一家公司可以等竞争对手的概念有了实验结果之后再复制到自己的平台上，利用自己的用户群规模和出大用户的能力让后发的产品超越先发的产品。
这也是大家为什么都想要做平台，因为这个优势太明显了。大家都看到了腾讯的这种发展历程，先用以QQ发展成了平台，造成的结果是，只要腾讯做个产品，基于平台的推广和用户处达，马上就进入了一个高用户群的模式，再根据用户群分析，不断的优化迭代自己的产品，最后超越对手。QQ之所以在产品体验这么厉害，可能也是这方面的原因，他拿过来别人的概念，用户群也有了，那么如何留下用户，靠的就只有用户体验，这么多产品的打磨，这么多用户的数据，想用户体验不好也不行。
用户的历史行为比他们当前的意愿更有价值。用户可能会想要羊肉串口味的牙膏，但是当你真的给他这样一款产品，它却不愿意买单了。用户的历史行为，特别是消费行为，是真实发生过的，更能代表他们真实的意愿。
要观察用户行为，而不只是听他们说的话，有的时候用户说的话并不是他想要的东西，可能因为是环境因素，最近的经历等等，都有可能导致用户的想法的改变，人是最容易善变的。而且用户提出的解决方案一般都是基于自己的生活经历和认知结构得出的结果，并不一定是真的能够解决问题。身体比嘴更诚实的表现也是在这里，人可能会撒谎，但是行为是没法骗人的。
22 Dec 2017 07:12
产品经理可以有自己的主张，可以非常坚持，但是不可以只活在自己的世界里不在乎用户的声音和身边的建议。
有时候不能靠自己的臆想，经常会遇到拿不定主意的时候，这时候可以利用低成本的测试来获取相关的数据，帮助决策进行产品优化，例如AB测试，有针对性的用户采访，找几个目标用户使用产品并观察他们对改进的使用效果等等。拿事实说话，比说服别人自己的想法更加有效，而数据就是表现事实的最佳工具。
项目管理是为完成某一既定目标所进行的一次性努力，产品研发项目就是要在指定的时间段和预算内达到产品成功发布的目标所进行的项目。
项目管理目前是属于我自己的薄弱项，对于工作量的预估，还有人员的把控没有办法做好，或者说是如果出现了问题，没有很好的解决方案，自己能够把握的事情能够在预计的时间内完成，但是涉及到团队，比如设计，开发等就经常遇到延期的情况，尤其是现在工作中和设计沟通困难，延期的情况更是屡见不鲜。在之前的工作中经常遇到和设计有分歧无法达成一致的情况，在这种情况下，之前的做法是告诉我的困惑，然后让设计自己去找解决方案，这种做法浪费了大量的时间，或者说是这个设计不适合这种工作方式，现在改成了有困惑，我会说出我认为能够解决困惑的方案，速度明显会加快许多。
如果完整性的牺牲处于可容忍范围之内，用完整性来换取速度、响应和服务器开销则是最好的选择。
在大多数场景下，用户用到的产品往往对完整性的要求并不是特别高，他只要和相应的服务有关，好的产品就是能让用户在感知不到完整性的同时，尽可能地提高体验，这个体验通常是速度、反馈，好的体验就是让用户感觉你很快，虽然实际上你可能并不快，产品使用起来操作连贯思路清晰，用户不需要过多的思考，减少决策成本。
27 Dec 2017 at 07:27
在于用户交流的时候，要向用户换地信息，而不仅仅是数据。用户看不懂数据，也不关心数据，如果要告诉用户什么，就把信息说明白。
用户在面对你的产品时，要让你产品的信息呈现上做到主次分明，信息有着明确的层次。这样可以使用户不用阅读内容只看特征表面就可以识别出信息层次，减少用户成本。
在变更的时候，不要忘记更新网站结构图、线框图和网页描述表这三分产品设计文档。
因为时间的原因，而且需求不停的在变的情况非常多，还有一些就是在画图的时候无法遇见一些只有实践才能发现的问题。要消除这种方式最好的方法就是在做的时候就要面面俱到，让所有的情况都考虑到，当然这方面只是可以尽力去做到，但还是会发生这种情况。所以在中途作出修改的时候也一定要将原型图这些文档一并修改，保存备份，通常这些细小的地方在做的时候非常容易漏掉，如果过几天想要在回溯只靠记忆是非常不靠谱的。
31 Dec 2017 at 09:28
深度地、频繁地使用自己的产品是一名产品经理应该养成的职业习惯之一。
自己做出的产品，只有你成为用户，问题才能暴露出来，自己的孩子总是最好的，这种心态很难发现产品的问题，但是高频次的使用能够缓解这样的问题。
如果用户使用A产品的体验叠加上使用B产品的体验，相对于使用A产品加B产品的精品可以获得增值或低成本，那么我们可以说A产品和B产品的组合形成了封闭体验。
并不是所有的平台产品都能形成这种封闭体验。只有形成封闭体验的多个产品才能更好的相互拉动，重要的是要在大平台的场景之下，找到你产品的使用场景，在这个特有的使用场景之下进行推广，才有可能会有效果。比如，在网吧里提供卖烟，小吃，饮料给用户的服务就很好，因为用户在上网的过程中如果要自己出门去买是有非常大的成本，并且会破坏上网的体验，所以可以说网吧拉动了这些服务。但是你要是在网吧里卖车就非常不合适。
用户对产品的忠诚度于产品的更新频率有关
这让我想起了特斯拉汽车，经常会系统升级，虽然这个手段在软件领域已经非常常见，但是在汽车行业却是少有的先例，非常好的强化了他的观点：你买了我的车并不是我服务的终点，而是服务的开始。你使用的过程中可以发现随着软件在升级，驾驶体验也在不断的提高，让用户感觉到你品牌的存在价值。这是原来传统汽车缺失的一部分。
1 Jan 2018 at 15:20
我们在做一些事情的时候，也是在放弃做其他事情的机会，这个放弃的机会的预期收益就是机会成本。对于确定优先级这类事情，我们考虑清楚每个更新的成本和收益，并在此基础上进行充分的取舍。
产品经理的工作有很重要的部分就是做优先级，产品的需求太多了，到底做哪个？哪个重要性更高一点，那些可以延期做，在做这些决策的标准是什么，那么就是这里说的，做这个更新的成本和收益。只有一定的经验预判，并且想清楚这些，就容易做到轻重缓急，合理的安排，毕竟资源是有限的，如何在有限的资源作出最大的成果是非常考验产品经理的。
在兼听的同事，产品经理一定要清楚自己的底线在哪里，那些地方可以有弹性，那些地方要死守。
对于产品的声音会有很多，并且有的时候会来自于内部，上头和其他部分等等，但你不要想着要满足所有的用户，对于产品来说有一部分是可以做弹性的，但有的部分你要坚持的底线，这个度你要把握好。一般来说，核心功能或牵扯到产品核心逻辑的体验是产品经理的底线，在外围的一些优化需求，或者运营需求属于弹性的部分。
2 Jan 2018 at 06:44
已有的能力不一定能解决新出现的问题，竞争环境不管变化，唯有持续学习才能在变化生存。持续学习是一个不断发现短板并完善自身的过程，工作中没有了学校里的考试，发现短板主要靠自省
这也是我为什么在工作的过程中还在思考着建立自己的知识体系，这种方式能够帮助我自己不断的完善，并且根据新的变化重新审视原有的体系是否试用，是否需要升级。其实临界知识对于认知的提升是非常巨大的，它一般是经得住时间的考验，不会因为变化而变化，所以这些知识通常要深入本质才能得到。其他职业需要不断学习，但对于产品经理来说持续学习更是尤为重要。
拿糗事百科来说，龙略一群喜欢分享糗事的用户是需要长时间积累的事情，而且很长一段时间内没有任何经济回报。在运营糗事百科的过程中，我经历过没人发帖自己到处找内容的阶段，租用的服务器被空间服务提供商擅自停掉服务的阶段，糗事百科在搜索引擎中消失的时候突然冒出来很多克隆网站的阶段，自己掏钱买服务器放在机房中托管的阶段，服务导致很多用户想我投诉的阶段，很多爬虫过来偷内容导致服务器国在的阶段等等。这些情况都不足以导致糗事百科死亡，但是它会让我想”要不要继续运营 下去？“这个问题。在逆境中，人一旦放弃，产品立即就死亡了，只要不放弃，产品就有很大的可能挺过来，回头看看过去，曾经感觉像过山车一样的逆境早已变得平坦，不再值得一提。
现在我的项目是，在做的时候就会遇到重重的苦难，虽然不及这些问题，找方向，产品，这些都是公司没有办法给我的，所以现在这个产品就像我自己的产品一样，中途和同事意见不符，效率低下，就像这里说的，问题总会有，只要一个一个克服就可以了，集中精力解决问题，让自己的精力从项目的成功与得失上转移开。保持自己前进的状态，坚持下去，不要放弃。方向没问题就努力的走下去。
团队中不会缺少负反馈，问题都需要去面对和解决。在应对负反馈的时候，不要忽略了向团队传递正反馈。
目前也是自身问题比较大的地方，在反馈的时候，我总是负反馈，对于正反馈反馈的非常少。这样容易打击同事的积极性，处于一个非常消极怠工的状态。不能把自己的要求强加给其他人，在这之后的工作中，在负反馈的同时，描述正反馈的内容，保持团队积极性。
创新不一定是一个大招制胜，成功也可以来自无数细节的积累。
现在来说，想要做一个大招制胜的可能性越来越低了，当然这一定是要不断的探索的方向，除了这方面，更多的时间应该是在细节上比其他人做的更好，让用户有一种知道你好，但不知道你为什么好的感受。这就是产品体验的口碑。